Lo Smart Working rappresenta una delle maggiori innovazioni organizzative degli ultimi decenni e sta portando a riscrivere le regole del gioco nel mondo del lavoro. Perché questa rivoluzione sia realmente positiva e sostenibile, occorre però rimetterne a fuoco la natura di nuova filosofia di leadership.

La definizione iniziale di Smart Working era quella di un nuovo modello organizzativo e di leadership basato sull’autonomia per i lavoratori nella scelta di spazi, orari e strumenti di lavoro a fronte di una responsabilizzazione sui risultati. Una definizione che enfatizzava chiaramente il ruolo dei capi, e della loro capacità di accompagnare un disegno organizzativo intelligente che mettesse al centro l’autonomia delle persone, la loro creatività e la loro capacità di lavorare per obiettivi.

Molto presto, tuttavia, il focus venne spostato sul lavoro da remoto che, da elemento strumentale, finirà con l’essere da molti percepito come l’essenza stessa dello Smart Working.

Infatti, milioni di lavoratori hanno sperimentato il nuovo modo di lavorare facendolo diventare una richiesta irrinunciabile in quanto enfatizzato proprio come semplice lavorare da remoto, spesso a scapito della consapevolezza dell’importanza di inserire la flessibilità all’interno di un ridisegno coerente dell’intero modello organizzativo e manageriale. A farne le spese è stata spesso l’efficacia dell’azione dei capi che, impreparati a gestire questa nuova realtà del lavoro, si sono trovati a subire le scelte dei collaboratori, nascondendo spesso dietro regole di compromesso, come ad esempio il numero di giornate di lavoro da remoto da consentire ai collaboratori, un loro sostanziale abdicare al diritto e dovere di fare organizzazione del lavoro.

Quindi, i manager non sembrano essere adeguatamente preparati a gestire lo Smart Working, ed evidenziano lacune significative in termini di utilizzo degli strumenti digitali, feedback costruttivi e promozione dell’innovazione. Gli effetti di questa inadeguatezza sono rilevanti, sia in termini di perdita di performance organizzativa, che di malessere dei collaboratori.

Per superare queste sfide occorre rimettere a fuoco la reale natura dello Smart Working, promuovendo l’evoluzione della leadership. Attraverso la creazione di senso di squadra e appartenenza al team e all’organizzazione, la gestione flessibile, responsabile e personalizzata delle modalità di lavoro, infine con un uso intelligente e responsabile dei diversi strumenti e canali di comunicazione e collaborazione, in modo da conciliare performance organizzativa e benessere delle persone. Accompagnati da azioni di formazione, questi principi devono tradursi in comportamenti misurabili che portino al tempo stesso un miglioramento delle prestazioni organizzative ed un maggiore benessere dei lavoratori.

L’efficacia dello Smart Working, quindi, non dipende tanto dal trovare un giusto compromesso tra le opposte spinte al lavoro in presenza o da remoto, quanto dalla capacità di far evolvere in modo coerente e personalizzato il modello organizzativo e i comportamenti individuali nella direzione di una maggiore autonomia e responsabilizzazione dei lavoratori, in modo da conseguire al tempo stesso un miglioramento delle prestazioni organizzative e del benessere dei lavoratori. Per fare questo la semplice concessione della flessibilità nel lavoro da remoto non basta e può persino risultare controproducente, se non accompagnata da una consapevole evoluzione dei modelli manageriale e degli stili di leadership.

Nell’adottare nuovi spazi collaborativi e tecnologie per il lavoro smart, le organizzazioni devono avere cura di supportare e guidare i propri manager in un percorso di crescita che ponga l’identità, la flessibilità e l’uso consapevole della tecnologia al centro di una cultura della leadership. Solo così lo Smart Working potrà realizzare pienamente il suo potenziale, garantendo sostenibilità e risultati significativi sia per le persone che per le organizzazioni.